Поиск по сайту
Карта сайта
Серия № 3 корпуса № 3-6 Саяногорского алюминиевого завода признана одним из лучших цехов алюминиевых предприятий в стране. Инструментом для достижения такого звания стала производственная система РУСАЛа (РБС), а именно такие ее элементы, как стандартизация процессов и контроль их исполнения, внедрение лучших практик, сокращение времени операций. Все это оптимизирует производство и снижает влияние человеческого фактора. Исполняющий обязанности директора электролизного производства САЗа Евгений Рапацевич рассказал о реализованных и успешно работающих технологиях в отдельно взятой серии предприятия. - В первую очередь расскажу о достижениях - завод выдает исторические показатели. Говоря профессиональным языком алюминщиков, выход по току в среднем по заводу составляет свыше 93%. Таких результатов не добивался ни один завод России за всю 75-летнюю историю алюминиевой промышленности. Еще более выдающихся результатов добилась серия, которую возглавляет Виталий Афанасьев. Здесь выход по току равен 94,2%. Работникам цеха есть, чем гордиться – это действительно лучший цех лучшего завода России. Вот, например, яркий пример: самое дорогое сырье – фтористый алюминий. Стандартная норма в большинстве алюминиевых производств - 23 кг сырья на одну тонну. Специалисты третьей серии благодаря собственному ноу-хау успешно работают с расходным коэффициентом до 19 кг на тонну. Таким образом, экономятся миллионы рублей и в разы улучшаются экологические показатели. Еще один рекордный показатель серии достигнут в нормативах по расходу анодов - при плане в 595 кг цех-рекордсмен показывает результаты в 575-580 кг. Таким образом, рабочие третьей серии одной и той же ячейки получают металла на 20% больше. Расскажите о секретах достижения такого прорыва - Особого секрета здесь нет. Это достигается, в частности, благодаря постоянной работе с персоналом цеха. В каждом цехе есть информационные стенды. По ним можно определить, насколько развита в том или ном цехе коммуникативная связь между руководством и рабочим персоналом. Таким образом, мы легко узнаем, откуда возникают проблемы, быстро реагируем и находим пути решения. Можно сказать, что передовые бизнес-системы на заводе уже внедрены и успешно работают? -Внедрение систем само по себе подразумевает гибкость и постоянное улучшение. Поэтому внедрение системы практически бесконечно. В конце 2003 года руководство компании пришло к пониманию, что важен не только показатель выпускаемого продукта, но и затраты на его производство. Цель стояла одна - снизить затраты при производстве алюминия-сырца. Во главу угла были поставлены такие элементы, как организация гибкого производства, которое мгновенно реагирует на изменение внутренней и внешней системы, более жесткий подход к технике безопасности и совершенно особое отношение к персоналу. Что касается конкретных способов управления производством, на САЗе удачно внедрена одна из самых успешных мировых бизнес-систем "Шесть сигм". Особенность этой системы состоит в том, что в ее рамках осуществляется постоянное стимулирование сотрудников компании. Одновременно проходит проверка фактов и жесткий анализ пошаговой методики. В основе системы стоят такие ключевые моменты как - постановка проблемы, измерение, анализ улучшение, и контроль. Вы сказали об особом отношении к персоналу… - Мы изменили подход к людям. Отменили наказания, стали больше общаться, решать проблемы, Проводим регулярные поведенческие аудиты. Руководители самого высокого ранга проводят большую часть времени непосредственно на производстве среди людей. Соответственно, рабочий день в нынешней системе планируется абсолютно не так, как это было раньше. Конкретный пример: в этом году планка для завода по производительности электролизеров очень высокая. Чтобы достичь этих целей, надо изменить внутреннюю организацию труда. Если раньше организация управления корпусом была разбита на четыре бригады. Решение проблемы измерялось десятками часов ожидания. Допустим, бригадир, отвечающий за группу электролизеров, уходит после отработанного дня домой и вышедший из строя по каким-либо причинам электролизер может стоять без действия до 16 часов. На заводе ушли от территориального закрепления и создали схему, когда бригадиры стали ходить посменно вместе с электролизниками. В результате проблемы стали решаться мгновенно. Что достигнуто в реализации системы "бережливое производство"? - В цехах начала внедряться производственная система, основанная на элементах Just in Time (точно вовремя - англ.) и охватывающая работу не только внутри завода. Захламление складов не реализованным сырьем, материалами, оборудованием, затраты на содержание этих складов – это замороженные деньги, которые не работают. Сегодня на заводе благодаря системе "точно в срок" все перечисленное завозится в том количестве, в котором это необходимо. Это один из главных постулатов понятия – бережливое производство. Кроме этого, проводится постоянный мониторинг технологического процесса. В основном прибыль идет за счет того сырья, которое мы используем при производстве алюминия – сырца. Ни для кого не секрет, что чем меньше будут расходные коэффициенты на производство одной тонны, тем ниже будет себестоимость и выше эффективность нашего продукта перед конкурентами. Бизнес-системы активно применяются в различных крупных мировых компаниях - от почтовых до автомобильных. Осваивая у себя на заводе "Шесть сигм", "5S" и др., вы вносите изменения, дополнения? Естественно. Электролизер – это не конвейер, а алюминиевый завод – это не супермаркет. Поэтому тупого копирования той или иной системы на предприятии быть не может. Везде существуют свои особенности. Кстати, говоря об упомянутой вами системе "5S", надо отметить, что ее стержень - это философия. А детали каждый определяет у себя на производстве, какой бы характер оно не носило. Я считаю, что у нас на заводе японская система "5S" реализуется успешно. В ее основе пять принципов, которые с перевода на русский язык обозначают "сортировку", "свои места для всего", "содержание в чистоте", "стандартизация норм и правил" и "совершенствование". Другими словами лопата или обыкновенная тачка, впрочем, как и ручка менеджера должна лежать в таком месте, с которого ее можно быстрее всего взять и воспользоваться. Это секунды, однако, если их сэкономить, выигрываются в итоге минуты часы и даже сутки. Выигрывается время, снижаются затраты на производство, увеличивается производительность - эти показатели учитываются когда речь идет о материальном поощрении рабочего коллектива компании? - Во главу угла ставится не только зарплата. Когда мы говорим о малых затратах, надо предполагать, что речь идет о деньгах, о наибольшей прибыли. Немалое значение имеет такое определение, как снижение физической нагрузки на человека. Сюда же входит взаимопонимание внутри коллектива, отсутствие несчастных случаев среди людей и аварий на производстве. Что касается материального поощрения, если все условия соблюдались в течение года, не было отклонений в работе сотрудников и закрепленного за ними оборудования, то им выплачивается тринадцатая зарплата. Сегодня средняя зарплата электролизника на нашей серии составляет 24-25 тысяч рублей. Ее рост в текущем году составит от 9 до 11%. Каждый человек в своей зоне ответственности на производстве понимает, что у него есть возможность для самореализации и получения соответствующей зарплаты. Причем, получая в компании превосходный опыт, имея отличную экипировку, знания, оборудование – все это позволяет людям не только улучшать свои показатели, но и надеяться на материальное поощрение. Нормальная зарплата, я считаю, для электролизника должна быть 2 и более тысячи долларов. Так что есть к чему стремиться. -- ИА Хакасия
 
Новости рынка
Арматура
Сталь
Обработка металла