Поиск по сайту
Карта сайта
"Металлургические мощности в мире сегодня значительно превышают спрос. Поэтому я не считаю, что в ближайшее время в металлургию надо вкладывать... ".Президент компании ISTIL Group Мохаммад ЗАХУР начал покупать металлургические заводы в средине 90-х, когда мало кто считал это необходимым. И продал весь свой металлургический бизнес владельцу российской группы "Эстар" Вадиму Варшавскому в начале 2008 года, когда многие еще покупали. Движение против рынка (contrarian investing) оправдало себя. К кризису бизнесмен подошел подготовленным — с кэшем на счетах. Сейчас он по старой памяти торгует металлом, но снова обзаводиться производственными мощностями пока не спешит. — Как Вы оцениваете инвестицию в ДМЗ [Донецкий металлургический завод спустя почти полтора года после продажи своего металлургического бизнеса? За 40% акций метзавода в 1996 году Вы заплатили почти 18 млн. долларов. Через двенадцать лет Вы продаете весь металлургический бизнес за сумму, по оценкам аналитиков, от 700 млн. до 1 млрд. долларов. Называете ли Вы для себя такую инвестицию удачной, или Вы рассчитывали на что-то большее? — Мы рассчитывали на такой результат и, естественно, шли к нему. Металлургия — это капиталоемкая отрасль для долгосрочных инвестиций. Только в модернизацию мы вложили около 150 млн. долларов. Кроме того, мы за несколько первых лет возвращали очень много кредиторской задолженности, которая накопилась на предприятии. Нельзя эти средства назвать инвестициями в полном смысле этого слова, но нам приходилось идти на такие расходы, потому что все видели, что на завод пришли люди с деньгами. И те, кто никогда ничего не требовал, настояли на возвращении старых долгов. Большая задолженность — вот одна из причин, по которой мы в 2000 году согласились отдать старую часть предприятия вместе с оставшимися долгами. — То есть, концерн "Энерго" получил оборудование вместе с долгами? Произошел такой себе взаимозачет? — Мы им отдали все бесплатно, но долги должны были возвращать они, естественно. "Кредиторка" ДМЗ, когда мы приобрели предприятие, составляла около 160 млн. долларов. Когда отдавали старую часть завода, то она сократилась примерно до 100 млн. долларов. То есть, мы еще выплатили 60 млн. долларов долгов. Всего мы потратили чуть больше 200 млн. долларов с 1996 года. И если бы я положил эти деньги тогда в какой-нибудь западный банк, то за десять лет эта сумма удвоилась бы. И это минимум, который можно было получить. Говорить, что мы получили из Донецкого метзавода сверхприбыль сложно — риск и столько лет работы в такой атмосфере… Я считаю, что мы получили адекватную прибыль на свою инвестицию и свой риск. — Но это больше, чем в два раза, чем можно было заработать на депозите? — Да. Но мы бы тогда не несли никаких рисков! И были моменты, когда мы могли потерять вообще все! Вы знаете, каким был рынок стали до 2002 года. Он был очень плохой. Если бы не кредит ЕБРР и самой компании Danieli на оборудование, то со своими деньгами нам бы было очень тяжело. — По сути, на волне рынка вы вышли в плюс? — Да. Первые шесть лет были плохими, следующие шесть лет — хорошими. — В 2006 году Вы заявили о планах вывести группу на IPO, и даже оценили его не менее, чем в 500 млн. долларов. Что Вас вынудило организовать тендер по продаже бизнеса? Предвидение дальнейшей конъюнктуры развития рынка, советы консультантов или какие-то другие обстоятельства? — Мы рассматривали разные варианты: и на IPO хотели выйти, и изучали возможность организации private placement. В 2006 году я уже видел, что конец подъему может быть, когда в Китае завершатся Олимпийские игры. К тому же Китай тогда наращивал свои производственные мощности. Была опасность, что китайцы повернут свои объемы на мировой рынок, и все! Было понятно, что таким игрокам, как мы, будет конец. Мы не сможем конкурировать с гигантами, как Mittal, который сейчас в составе объединенной компании с Arcelor по 120 млн. тонн в год может производить. И с тех пор мы начали изучать самые различные варианты, включая продажу бизнеса. После детальной проработки оказалось, что продажа всего бизнеса принесет намного больше денег, чем другие варианты. — За счет премии за контроль? — Естественно, если бы мы продавали 20% — то это одна цена, если 51% — другая, если 49% — вообще третья и если 100% — то совершенно другие цифры. Кроме фактора Китая, так называемого "китайского синдрома", был второй нюанс. Я четко понимал, что фонд металлолома в этой стране исчерпывается. К тому же было заявлено строительство многих сталеплавильных комплексов: компанией "Интерпайп", "Ворскласталью", "Донецксталью", группой "Киеввтормет". Проектов заявлено было много, и металлолома уже не хватало даже существующим заводам. Если хотя бы один новый вошел в строй, то уже было бы плохо. Последний год, когда я владел заводом, мы металлолом уже везли из Казахстана и России. — И соответственно, росла себестоимость. — Да. Когда мы пришли в Украину и когда инвестировали деньги в металлургию, нас привлекли два фактора: наличие рабочей силы (квалифицированной, но не дорогой) и металлолома. Рабочая сила постепенно подорожала, а металлолом потихоньку начал исчезать. Мы начали терять оба фактора привлекательности. Для меня лучше тогда построить завод в Турции и спокойно торговать оттуда, чем то же самое делать в Украине. — Но турки же металлолом везут из Украины? — Но какая тогда разница, если я также привез металлолом всего мира и плавлю сталь в Украине? Почему я тогда не могу сделать это в Турции? Там логистика намного лучше, Турция все-таки находится по другую сторону Черного моря. Там и Европа, и Азия ближе. И законы у них очень хорошие — пожалуйста, делай что хочешь. — Что произошло на ДМЗ в 2000 году? Как появился второй инвестор? Почему компании осталось электросталеплавильное производство, обжимной цех, а остальные мощности отошли концерну "Энерго"? — Второй инвестор на заводе появился, когда, как сейчас говорят, произошел "рейдерский налет". Но в нашем случае, поскольку других акционеров не было, все выглядело как "дружественный" визит — нам попросту предложили "продать все бесплатно". Так, с одной стороны, хотели у нас забрать этот завод, а с другой появился концерн "Энерго", который нам сказал, что если мы отдадим им часть завода, то они готовы наши интересы защищать и т.д. И вроде бы все умные были… Такое предложение я считал "золотым" выходом, когда я мог отдать старую часть завода, долги вместе с ней и управлять более эффективно теми инвестициями, которые мы делали в новую часть завода. — У вас были какие-то партнеры? Это лично ваш бизнес, или у вас есть со-акционеры? — У меня есть акционеры, но среди них нет никого ни из Украины, ни из России. Они все иностранцы. Большинство из Великобритании, был один из Таиланда самый крупный акционер, долю которого я потом выкупил. — Чтобы приобрести 40% акций Донецкого металлургического завода в Украине в 1996 году, нужно было иметь влиятельных партнеров. Кто был таким партнером для Вас тогда? Говорят, что таким человеком был для Вас Борис Бернштейн, один из создателей компании АГ "Украина", через которую продавалась продукция пяти "азотов" и трех меткомбинатов. — Борис Бернштейн никогда не был моим партнером. Я его знаю, еще когда был в Москве, я, по-моему, с ним даже встречался пару раз. Но Борис Бернштейн — это тесть Шнайдера [Алекс Шнайдер, совладелец "Запорожстали", и скорее, он может быть его партнером. Но он не мой партнер. — Каким образом Александр Рыженков управлял одновременно бизнесами разных хозяев? Вы ему доверяли? — Рыженков был и является хорошим менеджером, он устраивал всех: и "Энерго" и нас. То есть, оперативно он не занимался нашим заводом, он был настоящим председателем правления — non executive. У него были определенные полномочия решать отдельные вопросы. Можно сказать, что он был амортизатором отношений между двумя владельцами, между двумя частями завода. Он решал вопросы путем нахождения решения, выгодного для обеих сторон. — Что Вы успели построить в Сербии и Дубаях до того, как продали весь бизнес? — В Сербии успели построить. Предприятие было почти на 60% готово, когда мы оттуда вышли. Но мы его продали еще до сделки с "Эстаром" действующему совладельцу, местному бизнесмену. А вот в Дубаи бюрократия оказалась очень сильная, мы долго решали вопросы экологии и дизайна завода. Это настолько затянулось, что хотя теперь все разрешения получены, уже и рынок не тот, и, естественно, коллеги, которые у меня покупали этот завод, его не строят. Имеется площадка, территория огорожена, но больше ничего нет. — С чем было связано ограничение при продаже металлургической группы не инвестировать в металлургию в течение года? И почему Вы на него согласились? — Это обычная практика, и данное условие было для нас очень лояльное. Обычно, устанавливают срок не меньше трех лет. В моем случае, торговля металлом мне разрешалась, как я и хотел. Было ограничение на само производство стали. — Срок истек. Что вы предпринимаете? — Срок истек… У нас были предложения еще раз вернуться на этот завод партнером. Сегодня я знаю, что Альфа-банк кредитовал этот завод, завод был заложен им, кредит не был возвращен, и они теперь думают ставить свою команду там. — Вы не заходите в металлургический бизнес сейчас? — Не решил еще. Может быть, мы еще поговорим по поводу ДЭМЗ. Меня представители Альфа-банка на одной случайной встрече пару месяцев назад просили, заинтересован ли я в покупке этого завода? Я сказал: "Нет". Но так как я вижу, что те покупатели, которые у нас купили, не могли по-хозяйски управлять этим заводом, я сказал: управлять могу, у меня есть команда, и подготовить его к следующей продаже тоже могу, чтобы Альфа-банк вышел с честью из этого положения, в котором оказался. Но на определенных условиях. А так просто его еще раз купить, нет, я уже вышел из этого бизнеса. Насколько мне известно, только поставщикам завод должен сегодня около 20 млн. долларов. — Кроме донецкого предприятия какие-то другие возможности вы рассматриваете? Я так понимаю, это рынок сейчас покупателя. Возможно в Украине или за ее пределами. — Совершенно верно, сейчас рынок покупателя. Но ключевая стратегия в металлургии заключается не в том, чтобы дешево купить. Самое главное — это оборотный капитал, который вы либо можете заработать, либо нет. Нет смысла покупать завод даже за 2 копейки, если он не будет приносить прибыль. Вот почему мы отдали столько имущества, когда отдавали старую часть ДМЗ? Потому что они были non-performing assets. Там были огромные здания, можно было на них смотреть и радоваться, что они есть, но они не приносили прибыли, только убытки. Поэтому как покупка для коллекции — это хорошо, но как бизнес — нужно думать. — Но Вы, в целом, верите в металлургию как отрасль для долгосрочного инвестирования? — Мне кажется, что металлургические мощности в мире сегодня значительно превышают спрос. Поэтому я не считаю, что в ближайшее время в металлургию надо вкладывать. Когда рынок поднимется до такого уровня, что все мощности, которые существуют в мире, будут загружены, и собственники будут задувать все свои доменные печи, то после этого уже можно будет думать. Вот почему сегодня нехватка заготовки на рынке получается? На самом деле же нет дефицита. Ведь все мы знаем, что ключевые игроки работают меньше чем на 50% своей мощности. Когда потребность будет расти, они начнут включать свои агрегаты. И, естественно, эта потребность еще раз будет падать, вместе с ценой. Для того, чтобы сегодня держать цену заготовки на уровне 390-400 долларов за тонну, нужен сегодняшний уровень производства. Как только один из игроков передумает и скажет: давай, включай следующую доменную печь, то цена тут же упадет на 10-15%. Люди контролируют свое производство, регулируют спрос — предложение. К тому же, я всегда говорил, что металлургия — это такая отрасль, в которой ты не можешь точно прогнозировать. Мы не знаем, если завтра будет какое-то бедствие и вдруг пол-Китая разрушится, тогда сразу возникнет ажиотажный спрос на сталь на рынке. Но при сегодняшнем кризисе я не вижу, чтобы за пару лет спрос достиг того уровня, который был в 2008 году. — На металлургических активах Вы оставили значительную часть менеджмента. — Ну, многие не были согласны, они ушли оттуда, а некоторые люди работают, но не очень довольны. — Для управления новыми активами будете создавать какую-то единую управляющую компанию? — У нас есть управляющая компания — ISTIL Group. — Это та компания, которая называлась когда-то Metalsrussia и занималась торговлей металлом? — В принципе, это та же самая компания, просто она уже не занимается сталью. Металлургический трейдинг остался незначительный. Мы торгуем металлом и в Украине, и за рубежом. Это чистая купля-продажа: покупаем в Турции, продаем в Пакистан или ОАЭ. Или берем в Румынии какой-то сорт, продаем его во Вьетнам. То есть, мы работаем не с теми объемами, к которым мы привыкли. По году, если получается продать 100-150 тыс. тонн, то нормально. Это не наш основной бизнес. Просто иногда люди на нас выходят, и если мы находим хорошего поставщика или хорошего покупателя, то мы выступаем посредником. -- Укррудпром (Украина)
 
Новости рынка
Арматура
Сталь
Обработка металла